Introducere

Așa cum mulți corporatiști știu, auzind probabil din e-mailul de rămas-bun de la un coleg care a găsit un job mai bine plătit în altă parte, singura constantă în viață este schimbarea. Pornind de la această observație, întrebarea pe care și-o pune orice persoană cu rol de conducere într-o companie, de la proprietar de non-stop la CEO de gigant IT, este: ce trebuie să facă firma mea pentru a supraviețui într-un mediu în continuă schimbare?

În cele ce urmează vom analiza răspunsul la această întrebare oferit de gândirea sistemică, mai exact Modelul Sistemului Viabil (The Viable System Model, prescurtat VSM), propus de profesorul englez Stafford Beer în cartea sa din 1972, Brain of the Firm.

VSM ne oferă un model de organizare care ne ajută să înțelegem probleme frecvente din companiile de toate mărimile: micromanagementul, ascunderea problemelor în rapoarte „cosmetizate” sau neadaptarea la schimbările tehnologice și la nevoile pieței.

---

Cuprins

Problema de rezolvat – Autonomie versus control în fața unui mediu în schimbare

Sursa de inspirație – creierul uman și sistemul nervos

Teoria – În ce constă VSM

Teoria – Recursivitate

Aplicare VSM #1 – Funcționarea unui supermarket

Aplicare VSM #2- Înțelegerea problemelor organizaționale prin vocabularul VSM

Aplicare VSM #3 – VSM la scara mare

Concluzii

Problema de rezolvat – Autonomie versus control în fața unui mediu în schimbare

Psihologul american Abraham Maslow, cel cunoscut pentru piramida nevoilor, a popularizat zicala: dacă singurul instrument pe care îl ai e un ciocan, tratezi totul ca pe un cui. În spatele acestor cuvinte simple stă un concept mai profund, și anume faptul că, pentru a putea controla o situație complexă, cu multe tipuri de probleme posibile, un manager trebuie să aibă în repertoriul său o varietate comparabilă de răspunsuri. Ca exemplu, un proprietar de non-stop are diverse răspunsuri pentru problemele uzuale: a dat faliment furnizorul de apă minerală? Găsește alt furnizor. Se învechește ciocolata pe raft? Redu prețul și adu-o mai aproape de casă.

Ross Ashby, unul dintre pionierii ciberneticii, a formalizat această discuție despre controlul complexității externe în Legea Varietății Necesare (The Law of Requisite Variety), care spune că, pentru ca un regulator (patronul de non-stop) să poată controla un sistem (buticul), el trebuie să posede cel puțin la fel de multă varietate (adică număr de răspunsuri posibile) cât sistemul pe care încearcă să îl controleze (adică numărul și tipurile de probleme venite din exterior cu care se confruntă buticul). Ashby dedică un întreg capitol demonstrării acestei legi folosind un model matematic și câteva exemple pornind de la un joc similar cu X și 0 până la cazul general (Ashby, 1956, pp. 202-218).

Ce implicații are această lege a varietății necesare? În cazul unui non-stop, în care lucrează un om ajutat de 2–3 apropiați, capacitatea de adaptare la schimbările inevitabile din exterior este strâns legată de capacitatea intelectuală și de forța de muncă a proprietarului. În cazul companiilor mai mari, organizarea internă determină varietatea de răspunsuri la problemele întâmpinate. Fiecare angajat are o autonomie, dar este și supus controlului într-o structură ierarhică. Într-un supermarket, angajatul de la casă poate decide singur dacă clientul are vârsta legală să cumpere țigări, dar nu poate decide să acorde reduceri sau să promoveze anumite mărci.

Strategiile de reducere a varietății din mediul extern sunt ceva comun în business. Un exemplu clasic de ceea ce Stafford Beer numește „atenuatori de varietate” (variety attenuators) sunt categoriile: în marketing, indivizii sunt grupați în segmente de piață, în școli, elevii sunt grupați în clase. O companie din industria auto ar putea produce mașini în orice culoare, dar doar un număr mic sunt incluse în prețul de bază pentru a simplifica producția. Henry Ford a recunoscut această nevoie de limitare a opțiunilor încă de la începutul secolului XX, când a spus că mașinile Ford pot fi comandate în orice culoare atâta timp cât sunt negre.

Atenuarea varietății este necesară pentru orice organizație, dar ea trebuie făcută, evident, cu cap. Un sondaj de opinie este bun dacă reușește, din răspunsurile câtorva mii de oameni, prin gruparea pe categorii relevante, să obțină procente apropiate de rezultatul dat în ziua votului. Prin eșantionare se pierde o parte din informație, dar se păstrează elementele relevante. Se poate face un sondaj în care, pentru reducerea costului, se ignoră anumite categorii de populație (de exemplu: sondaj doar pe Reddit, care este folosit de o mică parte din români), dar el va fi contrazis de rezultatul alegerilor. Așa cum observă Beer (1986, p. 25), există un atenuator perfect de varietate: ignoranța. Însă rezultatul pentru organizațiile care îl folosesc este letal.

_{‘The lethal variety attenuator is sheer ignorance.’}

Așa cum notează profesorul britanic John Naughton, în epoca Internetului, strategiile clasice ale companiilor de reducere a varietății, ca standardizarea culorilor inspirată de Ford, nu mai fac față ritmului schimbării, numărului crescut de potențiali clienți și de interacțiuni. Din această cauză, companiile simt nevoia să-și schimbe structura internă pentru a se adapta. Iar această schimbare de structură internă trebuie să găsească un echilibru între autonomie și coeziune. Angajații și echipele care lucrează cu clienții au nevoie de autonomie individuală pentru a putea răspunde varietății de probleme cu care se confruntă, dar compania are nevoie ca angajații să respecte anumite direcții și valori interne.

Așadar, cum ar trebui organizate companiile pentru a rezista într-un mediu în continuă schimbare?

Sursa de inspirație – creierul uman și sistemul nervos

În partea a doua a cărții sale Brain of the Firm (original: Beer, 1972, ediția a doua: Beer, 1981), Stafford Beer prezintă în detaliu sursa de inspirație pentru modelul său, sistemul nervos al omului. Motivul constă în echilibrul dintre autonomie și control care a apărut prin evoluție și adaptare timp de milenii.

Cu toții știm despre reflexul patelar, mai exact mișcarea involuntară a piciorului care apare când ligamentul de sub rotula genunchiului e lovit cu un ciocănel. De asemenea, știm că atunci când punem mâna pe mânerul unui ibric care a stat la foc prea mare, instantaneu ne îndepărtăm mâna și scoatem o interjecție ca reacție la arsură, fără să stăm pe gânduri. Beer a observat că sistemul nervos uman este un maestru al filtrării informației. Creierul primește milioane de semnale senzoriale în fiecare moment, dar majoritatea sunt filtrate automat (prin măduva spinării, trunchiul cerebral, sistemul reticular), astfel încât doar informațiile cruciale ajung la cortexul cerebral (conștiință). Această filtrare eficientă și autonomie descentralizată fac din sistemul nervos un model ideal pentru structurarea organizațiilor complexe.

Tot din domeniul biologic vine și un alt concept pe care Beer îl folosește pentru a explica cum două sisteme care nu vorbesc aceeași limbă pot comunica printr-un mecanism bazat pe feedback: principiul algedonic. Cuvântul vine din combinarea algos (durere) cu hedos (plăcere). El dă exemplul (Beer, 1981, p. 54) unui dresor comunicând cu un cățel prin pedepse și recompense – ei nu vorbesc aceeași limbă, dar reușesc să se „înțeleagă”. După câteva ore de antrenament, cățelul va înțelege când a făcut ceva bine și ce trebuie să facă dacă i se spune: „șezi!”

Deși în organizațiile complexe se vorbește, în general, aceeași limbă, mecanismul algedonic ajută structurile diferite să comunice eficient: dacă angajatul de la casă observă cozi lungi și clienți nervoși, managementul superior observă vânzări reduse și reputație afectată – aceeași problemă, alt limbaj prin care ea este percepută.

Ce face sistemul nervos o sursă bună de inspirație pentru un model de organizare a companiilor? Stafford Beer menționează patru calități pe care trebuie să le îndeplinească un model, luând ca exemplu un trenuț de jucărie (Beer, 1981, pp. 73-74):

1. Reduce mărimea și complexitatea pentru a face fenomenul mai ușor de înțeles
2. Transferă calitățile sistemului studiat și relațiile între părți
3. Funcționează similar
4. Se potrivește fenomenului studiat

Astfel, un tren de jucărie este un model bun dacă ne interesează aspectul exterior al unui tren real, dar nu se potrivește dacă dorim să studiem cum funcționează motorul de locomotivă. La fel, sistemul nervos este un model bun de urmat, deoarece prezintă o filtrare eficientă a informației, reducând complexitatea fără pierderi semnificative de informație, ceea ce permite un echilibru între autonomie și control. Așa definește Beer noțiunea de „viabil”: un sistem viabil este un sistem organizat în așa mod încât să poată gestiona variabilitatea din mediul înconjurător. Cu alte cuvinte, o companie poate supraviețui pe termen lung doar detectând, înțelegând și având destule moduri de a răspunde la schimbările externe.

Am clarificat ce înseamnă „viabil” și ce criterii trebuie să îndeplinească un model. Dar ce anume este un sistem în contextul VSM? Un sistem este definit de Stafford Beer printr-un scop și prin capacitatea de a supraviețui ca entitate autonomă în mediul său. Spre deosebire de judecățile de demarcare (boundary judgements) din abordarea CSH a lui Werner Ulrich, Beer se concentrează pe viabilitate (cum poate sistemul să supraviețuiască?), nu pe etică sau emancipare (care e viziunea asupra lumii? Cui îi facem rău?).

Astfel, un mod de a înțelege noțiunea de sistem și mediu în VSM este să ne gândim la o companie: sistemul este compania ca persoană juridică și toți angajații săi, iar mediul extern este piața în care compania concurează și legislația țărilor în care ea activează.

Teoria – În ce constă VSM

Stafford Beer nu-și ascunde critica față de organizarea majorității companiilor în structuri ierarhice, pe care o consideră ineficientă și neviabilă. El își imaginează că, dacă un om de știință marțian (în anii ’70, de-acolo cică veneau extratereștrii) ar vedea o organigramă a unei companii mari, marțianul ar trage concluzia că directorul companiei are un creier de jumătate de tonă. Fără un raport mai bun între autonomie și control, mărimea capului unui angajat ar trebui să crească exponențial odată cu avansarea în grad, pentru a procesa atâta informație încât să poată controla structura de sub el (Beer, 1981, p. 107).

Ce model de organizare propune Beer?

Modelul lui Beer constă în 5 sisteme care reprezintă funcții pe care o organizație trebuie să le îndeplinească. Acesta poate fi folosit atât în modul de diagnostic, pentru identificarea disfuncționalităților, cât și în modul de design, pentru organizarea sau reorganizarea unei firme.

Tabelul de mai jos arată rolul fiecărui sistem și departamentele care ar îndeplini aceste roluri în organizația clasică:

Sistemul 1 – Activitățile primare care livrează valoare clienților. Depinde de domeniul de activitate al companiei. Pentru un hotel, Sistemul 1 include curățenia camerelor, sistemul de rezervări și recepția.

Sistemul 2 – Coordonare și aliniere pentru Sistemul 1. Departamente clasice: Project Management (coordonare și aliniere între echipe).

Sistemul 3 – Management intern – „aici și acum”. Schimb între resurse (buget, active) și performanțe (îndeplinirea activității principale măsurată prin KPIs). Departamente clasice: HR, Contabilitate, Vânzări, Procurement, Project Management (alocare de resurse, control, execuție).

Sistemul 3* – Audit intern – verificarea aliniamentului activităților din Sistemul 1 cu prioritățile companiei.

Sistemul 4 – Management pentru viitor, adaptare la mediu. Comunicare externă, managementul schimbării, inovare. Departamente clasice: Marketing, Cercetare și Dezvoltare (Research and Development), Finanțe.

Sistemul 5 – Identitate și Strategie, schimbarea organizației pe măsură ce mediul extern se modifică. Departamente clasice: CEO, board-ul.

Diagrama de mai jos arată reprezentarea vizuală a celor 5 funcții ale VSM. Convenția de a reprezenta Sistemele 1 cu cerc și Sistemele 3–5 cu dreptunghi ajută la diferențierea între activitățile primare (care livrează produsele și serviciile către clienți) și cele de management, care coordonează activitățile primare. Aceste sisteme comunică între ele, dar și cu mediul, ceea ce în diagramă este reprezentat prin săgeți. Se poate vedea, de exemplu, cum „Competiția”, ca schimbare de așteptat în mediul extern, trebuie procesată la nivelul Sistemului 4 pentru o reacție strategică a companiei.

La o companie mică, marea problemă este cum să îndeplinim cele 5 funcționalități cu 3 oameni. La o companie mare, unde fiecare angajat are un rol bine definit, devine mai vizibilă problema de comunicare și feedback. Cu cât o companie este mai mare, cu atât devine mai clară necesitatea unui alt aspect din VSM: recursivitatea. Cu alte cuvinte, dacă la o companie mică Sistemul 1 sunt 2–3 oameni care fac munca de bază (într-un service auto, funcțiile Sistemului 1 sunt să schimbe uleiul sau să repare motorul), la o companie mare, Sistemul 1 devine un departament autonom care poate, la rândul său, să fie organizat conform VSM în cele 5 funcții.

Teoria – Recursivitate

Într-un studiu din 2021, Pollock și Steen compară organizarea departamentului pentru situații de urgență din Norvegia și Marea Britanie în contextul pandemiei de COVID. Ei arată că, dacă sistemul analizat este guvernul Norvegiei, exemple de Sistem 1 sunt Ministerul Apărării și Ministerul Sănătății. La următorul nivel de recursivitate, în interiorul Ministerului Sănătății, Directoratul de protecție civilă și Institutul de Sănătate Publică sunt Sisteme 1. La următorul nivel de recursivitate, spitalele județene sunt Sistem 1, și așa mai departe.

În alt studiu din 2021, despre o bancă mare din Iran – Tejarat Bank, cu 17.000 de angajați – Arghand și colegii descriu niveluri de recursivitate între:

• Nivelul 1: Banca centrală; fiecare bancă regională este un Sistem 1
• Nivelul 2: Birourile regionale; fiecare sucursală este un Sistem 1
• Nivelul 3: Sucursale individuale

Reprezentarea recursivității între două niveluri în diagrama VSM arată ca mai jos.

Aplicare VSM #1 – Funcționarea unui supermarket

„Marcele, vino, mă, să ajuți la case! Nu vezi că ajunge coada pân’ la cârnați?”, strigă supervizorul, vizibil depășit, în supermarket la ora prânzului. Distanța dintre casele automate și raionul de mezeluri este de aproximativ 20 de metri, iar agitația e la cote maxime. Toată această forfotă zilnică trece probabil neobservată în birourile din Aurel Vlaicu, acolo unde lucrează managementul superior. Și este firesc să fie așa, pentru că fiecare echipă trebuie să rezolve cât mai mult din problemele locale și să ridice mai departe problemele la care au nevoie de ajutor sau direcție, asigurând astfel funcția de filtrare eficientă din VSM.

Să vedem cum poate fi folosit VSM ca instrument de diagnostic într-un business cu care interacționăm frecvent – banalul supermarket.

Sistem 1 – Activitățile operaționale de bază: – Așezat produse pe rafturi – Descărcat camioane – Operarea caselor – Curățenie – Pază

Sistem 2 – Coordonare și reducerea conflictelor operaționale: – Supervizare: Marcel poate lucra și la case, și la fructe – prioritizarea sarcinilor în funcție de aglomerație – Coordonarea reumplerii rafturilor astfel încât culoarele să nu se blocheze

Sistem 3 – Optimizare internă și resurse: – vânzări – reduceri și promoții – resurse umane – contabilitate

Sistem 4 – Adaptare și viitor: – analizarea competiției – tehnologii noi (robot de curățenie, robot pentru detectarea rafturilor goale) – monitorizarea preferințelor clienților (produse de post, bio, ce branduri ținem la rece?) – oferte personalizate prin cardul de fidelitate – marketing

Sistem 5 – Identitatea magazinului – cine suntem noi ca supermarket? – Discounter ieftin, cu gamă redusă? – Premium, bio, organic, vegan și mai scump? – Cooperativă orientată spre angajați, precum John Lewis în UK?

De ce este comunicarea vitală în VSM?

Să presupunem că un angajat de la casele automate observă că unele produse au două coduri de bare și clienții îl scanează frecvent pe cel greșit. Casa se blochează, angajatul trebuie să intervină manual, iar la prânz se formează cozi. Clienții devin nervoși, iar dacă situația persistă, pot migra spre alte magazine.

Într-un sistem funcțional VSM, acest angajat (Sistemul 1) transmite problema mai departe, iar pe un circuit algedonic semnalul ajunge la Sistemul 4, unde este analizat și se găsește soluția – de exemplu, o actualizare software care deblochează casa automat după câteva secunde.

Dar dacă acest circuit nu funcționează – des întâlnit în organizațiile ierarhice, rigide, autocratice („cine ești tu, bă, să mă-nveți pe mine?”) – atunci adaptarea nu se produce. În timp, vânzările scad, însă managementul nu mai înțelege de ce. 

Evident, semnalele din piață trebuie captate și direct de Sistemul 4. Dacă un competitor introduce roboți care detectează rafturi goale și le reumple automat, investiția merită evaluată. Poate costul este mare, dar dacă se traduce într-un flux mai rapid, daca clienții vin în număr mai mare la magazinul tău, că la ceilalți tot timpul lipsește ceva, investiția merită.

Aplicare VSM #2- Înțelegerea problemelor organizaționale prin vocabularul VSM

Pentru a rezista într-un mediu extern în continuă schimbare, o organizație trebuie să răspundă schimbărilor cu adaptări. De multe ori, asta nu se întâmplă pentru că e greu să obții balanța delicată între performanțele operative pe termen scurt și planificare riguroasă pe termen lung. Patrick Hoverstadt (capitol în Reynolds and Howell, p. 129) descrie o patologie clasică pe care am observat-o mulți la companii celebre pe care el o numește „spirala morții” (the death spiral).

Să exemplificăm acest concept cu situația unei companii de telefoane mobile care în 2010 domina piața mondială, fiind axată pe telefoane de business, cu tastatură.
Ea începe printr-o greșeală de guvernanță (Sistem 5) care nu ia în serios funcția de cercetare și dezvoltare (Sistem 4), fiind concentrată pe optimizarea operațiunilor curente, pentru că, nu-i așa?, „fără activitate pe termen scurt, nu există activitate pe termen lung”, în cuvintele lui Hoverstadt. Schimbările din piață, ca de exemplu apariția telefoanelor cu touchscreen sau app stores, nu sunt detectate de Sistemul 4 și abordate strategic, așa că Sistemul 1 (operațiunile curente) răspund într-un mod haotic – produc și mai multe aplicații proprii, telefoane hibrid și cu tastatură și cu touchscreen. Managementul la nivel de Sistem 3 detectează schimbări operaționale (de ce lucrați atât la aplicații noi în loc să vă faceți jobul?) și intră în modul de criză – crește controalele și raportarea. Asta mută focusul pe operațiunile interne, izolând și mai mult compania de adaptarea strategică la nevoile în schimbare ale pieței. Din acest punct, Hoverstadt consideră că o companie mai poate supraviețui doar printr-un noroc pur.

Ce s-ar fi putut face? Sistemul 4 putea să reacționeze la schimbările din piață și să determine o schimbare de identitate (Sistem 5). Până acum am dominat piața telefoanelor de business. Dar, mai nou, lumea vine cu iPhone-ul sau Samsung-ul personal la muncă. Poate ar trebui și noi să devenim o firmă de telefoane pentru publicul larg, nu doar pentru cel business.

Așadar, VSM ne ajută să „diagnosticăm” multe din problemele cu care se confruntă zilnic organizațiile de orice mărime:

• Lipsa libertății de exprimare, a receptivității de informații „de la firul ierbii”, lipsa comunicării de la specialiști și muncitori care fac activitatea principală către management, deci de la Sistemul 1 la Sistemul 3, duce la neînțelegerea și neadaptarea la realitățile curente ale pieței. KPI-urile, ca mijloc de comunicare între „operațional” (Sistemele 1, 2 și 3) și „strategic” (Sistemele 4 și 5), nu mai sunt relevante sau pot fi manipulate. Un exemplu clasic este agitația de a cheltui bugetul înainte de finalul de an fiscal pe lucruri neesențiale, ca nu cumva să scadă anul viitor. Un alt exemplu este ascunderea sub preș a problemelor operaționale pentru ca middle-managementul să dea bine în rapoarte și să primească bonusuri și avansări.
• Un sistem dictatorial nu este un sistem viabil, lucru pe care un studiu din 2024 încearcă să-l simuleze printr-un model matematic ce arată că, prin „cosmetizarea” rapoartelor de frica repercusiunilor, un dictator nu va ști situația reală din țară. Din asta rezultă că dictatorul nu poate deține controlul decât temporar.
• Micromanagementul – Sistemul 3 intră prea mult peste activitățile curente, de Sistem 1, inundând angajații cu cereri și reguli care reduc autonomia. Efectul este o organizație lentă, sufocată de birocrație, în care mai mult se „plimbă hârtii” decât se lucrează pentru produsele și serviciile care se vând, mai pe românește: unul cu sapa, zece cu mapa. Evident, nici pentru Sistemul 3 nu e mai bună situația, ei fiind supraîncărcați cu lucruri mărunte pentru că a fost întreruptă filtrarea eficientă a informației. La asta se referea Beer prin sugestia că un manager ar trebui să aibă creierul de jumătate de tonă.
• Lipsa coordonării Sistem 2, care trebuie să asigure o aliniere de resurse și priorități. De exemplu, IT-ul din supermarket face o actualizare a caselor automate fără să consulte supervizorii de case și scoaterea unui articol scanat nu mai poate fi făcută decât de un angajat care e în pauză de masă. Apoi, pentru a reda accesul celorlalți angajați, e nevoie de o altă schimbare iar bugetul IT pe luna curentă e epuizat.

Aplicare VSM #3 – VSM la scara mare

Am văzut în secțiunea anterioară cum, folosind VSM, putem înțelege de ce organizațiile care nu găsesc o balanță între operațiunile curente și dezvoltarea pentru viitor intră într-o „spirală a morții” care poate duce la dezintegrare. Cel mai ambițios proiect care a folosit vreodată VSM a reușit să treacă și peste obstacolele tehnice din anii ’70 și peste complexitatea comunicării și coordonării, dar nu a reușit să supraviețuiască unui pericol mult mai rudimentar: mitraliera.

Cartea inițială a lui Stafford Beer, Brain of the Firm, a fost publicată în 1972. 9 ani mai târziu, Beer publică a doua ediție, în care povestește, în partea a patra a cărții, despre proiectul Cybersyn din Chile. Profesoara Eden Medina de la MIT a scris în 2011 cartea Cybernetics Revolutionaries (Revoluționarii cibernetici – Medina, 2011), dedicată unei analize în profunzime a proiectului de reorganizare a economiei bazată pe VSM, analiză ce include, pe lângă detaliile oferite direct de Beer, studiul arhivelor statului Chile, interviuri cu protagoniștii și scrisori private.

Povestea pleacă de la o scrisoare primită de Stafford Beer în iulie 1971 pe neașteptate. Ea era scrisă de Fernando Flores, un tânăr de 28 de ani într-o funcție foarte înaltă în agenția pentru dezvoltare a nou-alesului președinte, Salvador Allende. Flores îi scrie lui Beer, spunându-i că i-a citit articolele despre managementul cibernetic și VSM și că în Chile există un potențial de implementare la scară națională. Socialistul Allende a câștigat alegerile pe o platformă de stânga care făcea din naționalizarea marilor companii industriale o prioritate.

Marea noutate în Chile a fost că Allende și-a propus să găsească o „a treia cale”, în contextul Războiului Rece, care propunea două mari sisteme opuse: „lagărul comunist”, cu regimuri autoritare și sistem economic socialist, și „lagărul imperialist”, cu regimuri politice democratice dar sistem economic capitalist. Allende a vrut să facă un pick & mix – să păstreze și libertatea de exprimare, libertatea presei, pluralitatea politică și statul de drept (rule of law), dar să organizeze economia pe principii socialiste, cu statul deținând principalele mijloace de producție și participarea masivă a angajaților și sindicatelor în guvernanța corporativă.

După naționalizarea multor companii, Allende a realizat că ele trebuie și organizate astfel încât economia să aibă o direcție. Așa a ajuns Stafford Beer în Santiago de Chile, unde a lucrat împreună cu guvernul lui Allende pentru a organiza fabricile proaspăt naționalizate după modelul VSM. Fiind într-o perioadă în care nici ARPANET, precursorul Internetului, nu era prea răspândit, iar rețeaua telefonică în Chile era slab dezvoltată, comunicarea de date (indicatori de producție, stocuri de material insuficiente, absenteism în creștere) de la fabrici către centru a fost făcută cu o tehnologie din anii 1930 – aparatele Telex. Datele de la Sistemul 1, fabricile, erau centralizate într-o cameră cu aspect futurist numită „The Opsroom”, în care, cu ajutorul unui software statistic și al multor proiectoare, oamenii în poziții de decizie puteau lua decizii de optimizare și coordonare a producției, asigurând, deci, funcțiile de Sistem 3.

Asta nu i-a oprit pe jurnaliștii britanici de la Observer să scrie un articol defăimător – Chile Run by Computer (Chile condus de computer) – în care susțineau că Allende a introdus „în secret” un sistem Big-Brother pentru a suprima opoziția. Evident, Beer nu a fost de acord cu această caracterizare și, având în vedere ce se știe acum despre proiect, articolul din Observer pare să truncheze realitatea. Dar contextul mondial nu a fost foarte favorabil nici pentru Allende, nici pentru Beer. Pe 11 septembrie 1973 – o dată care ar da apă la moară multor teorii ale conspirației – generalul Augusto Pinochet a condus o lovitură de stat care a dus la înlăturarea regimului Allende și sinuciderea președintelui. Proiectul Cybersyn a fost abandonat înainte de finalizarea implementării.

Concluzii

Așa cum notează și Hoverstadt (p. 131), VSM nu este o metodologie, un set de pași pe care trebuie să-i urmăm pentru a îmbunătăți managementul unei companii. VSM este un model de organizare, deci un set de principii, legi și axiome ale organizării prin care putem identifica probleme într-o organizație și redefini structurile interne pentru a ameliora aceste probleme.

O altă observație importantă este că VSM poate fi folosit atât pentru viabilitatea unei organizații cu scop lăudabil, cât și a uneia cu scop malefic. Componenta etică, reflecția asupra beneficiarilor și victimelor sau a funcției de emancipare – nu intră în sfera VSM. Pentru acestea, se pot folosi instrumente popularizate ulterior, precum CSH.

Ce ne învață VSM?

• Viabilitatea, obținută prin gestionarea variabilității externe, este condiția fundamentală a supraviețuirii organizațiilor într-un mediu mereu în schimbare.
• Modelul Sistemului Viabil (VSM) oferă un cadru pentru a înțelege și proiecta organizații capabile să răspundă incertitudinii externe.
• Succesul pe termen lung necesită echilibru între autonomie (locală) și control (central) – nici haos, nici rigiditate.
• Sistemul nervos uman este o metaforă practică: filtrează, descentralizează, prioritizează. Organizațiile eficiente fac la fel.
• Problemele organizaționale frecvente (micromanagement, birocrație, lipsa feedbackului real) pot fi explicate ca disfuncții ale legăturilor dintre Sistemele VSM.
• Recursivitatea arată că fiecare nivel dintr-o organizație poate fi, la rândul său, un sistem viabil, ceea ce poate asigura echilibru între autonomie si coeziune.
• Exemple precum supermarketul sau spirala morții de la compania de telefoane mobile demonstrează că organizarea internă determină adaptarea la schimbările externe (condiție necesară), dar proiectul Cybersyn din Chile, unde VSM a fost folosit la scară națională, arata ca viabilitatea unui sistem depinde nu doar de structură, ci și de contextul politic și social. Deci, organizarea este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru supraviețuire.